Für Wachstum in volatilen Zeiten

Strohbichler: Es gibt keine langfristige lineare Planbarkeit mehr. Also müssen wir uns bei der Unternehmensausrichtung auf verschiedene mögliche Entwicklungen einstellen. Es gilt, Wege zu finden, die in unterschiedlichsten Szenarien zum Erfolg führen. Indem wir unsere Flexibilität ausbauen, erweitern wir unsere Möglichkeiten.

Susanek: Wobei nicht alles raschen und unvorhersehbaren Entwicklungen unterworfen ist. Wir schauen uns die Megatrends unserer Branche sehr sorgfältig an und ziehen daraus unsere Schlüsse – etwa Smartification oder Autonomous Machinery. Neue Technologien in unseren Produkten haben einen gewissen zeitlichen Vorlauf. Damit verfügen wir über einen entsprechenden Horizont. Dazu kommen die Gespräche mit unseren Kunden, durch die wir ihre Herausforderungen und Erwartungen kennen. Das sind alles längerfristige Projekte. Ein anderes Beispiel dafür ist der geplante Aufbau eines neuen Werks in Indien. Da braucht es einen klaren Rahmen und klare Ziele. Und Partnerschaften – mit unseren Kunden, mit Industrie- und Technologiepartnern, mit unseren Lieferanten, die unsere Anforderungen an Qualität und Kosten kennen und in PALFINGER wiederum einen stabilen und langfristigen Partner haben.

Koller: In so einem Fall kommt ein ewiges Prinzip zum Tragen: Ich muss in allen Planungen so viel Puffer vorsehen, dass ich immer auf Neues reagieren kann. Ich muss mein Tagesgeschäft so im Griff haben, dass ich mindestens 30 Prozent meiner Zeit für strategisches Arbeiten oder Krisenmanagement habe. Da hilft mir, wenn ich digitalisiert und standardisiert bin. Ich kann umso flexibler sein, je standardisierter ich bin. Das ist in sich ein Paradox – aber genau so funktioniert es. Genau damit befasst sich eines unserer wichtigsten strategischen Programme: die Prozess-, System- und Datenoptimierung.

Klauser: Das ist die Stärke unserer neuen Strategie: + Drei strategische Ausrichtungen geben den Rahmen vor. + Die fünf wichtigsten strategischen Programme definieren Ziele in jenen Bereichen, in denen wir unbedingt erfolgreich sein müssen. Damit eröffnen wir uns den Weg zu ausgewogenem, profitablem Wachstum, ohne bewährte Produktlinien und Geschäftsfelder aufzugeben oder zu vernachlässigen. 

Die Strategie ist nun formuliert und beschlossen. Wie stellen Sie sicher, dass sie innerhalb der PALFINGER Organisation gelebt wird? 

Strohbichler: Wir investieren viel in die Kommunikation mit den Mitarbeitenden. Strategie ist kein basisdemokratisches Projekt, sondern sehr stark top-down-getrieben. Daher ist es wichtig, gut zu kommunizieren und sicherzustellen, dass es in der Organisation ein starkes Alignment, Verständnis und Commitment gibt.

Klauser: Was Felix sagt, ist essenziell. Wir sind als Vorstand dem Prinzip „Leading by Example“ verpflichtet. Das wirkt nach innen wie außen. Dazu kommt, dass wir die Implementierung der Strategie Schritt für Schritt, Maßnahme für Maßnahme und Ergebnis für Ergebnis festhalten. Dafür haben wir Instrumente etabliert, die die Umsetzung und die Fortschritte in sämtlichen strategischen Programmen sichtbar machen. Das ist die Basis für eine erfolgreiche Steuerung.

Koller: Ohne eine entsprechende + Unternehmenskultur geht es nicht, sonst bleibt Strategie nur blasse Theorie und wird nicht gelebt. Und auch im Fall der Kultur gilt, dass sie nicht statisch ist, sondern Veränderungen unterliegt, sich evolutionär weiterentwickelt. Wir haben diese Weiterentwicklung gezielt genutzt: Das, was gut funktioniert, haben wir belassen. Wir haben dort etwas verändert, wo wir zu dem Schluss gekommen sind, dass wir da noch etwas intensiver an uns arbeiten müssen. Wir verbinden das, was uns stark macht – unsere Hands-on-Mentalität – mit dem Anspruch an uns selbst, permanent besser zu werden. Wir können beides: Probleme schnell lösen und uns strategisch ausrichten. Dazu haben wir drei Werte definiert: Leidenschaftlich – so sind wir, das macht uns aus. Geradlinig – beschreibt unsere Kommunikation. Führend – in der Gestaltung der Zukunft und unserer Partnerschaften und darin, dass wir Veränderungen positiv sehen.

Klauser: + Lifetime Excellence ist ein Versprechen, das wir seit Jahrzehnten leben – indem wir hohe Erwartungen nicht nur erfüllen, sondern sie übertreffen. Wir setzen durch Innovationen, Service und Qualität in unserer Branche weltweit Maßstäbe. Wir bieten unseren Kunden Lösungen, die sie bei allen Herausforderungen unterstützen – über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg. Gleichzeitig beschreibt Lifetime Excellence unser Ziel, immer noch besser zu werden, tagtäglich. Das ist ein Marathon, den wir da laufen. 

Susanek: Das sehe ich genauso: Lifetime Excellence ist der Grund, warum sich unsere Kunden für PALFINGER entscheiden. Wir haben uns bei der Überarbeitung der Strategie bewusst entschieden, dass wir gleichzeitig auch auf die Themen Kultur und Marke schauen. Nur wenn sie Hand in Hand gehen, sind wir erfolgreich. Lifetime Excellence ist und bleibt unser Anspruch. Diesen stärken wir durch die Strategie 2030+, rücken ihn noch mehr in den Mittelpunkt und schaffen durch die strategischen Programme die Voraussetzungen dafür, dass wir dieses Versprechen auch in der Zukunft – egal, wie BANI sie sein wird – für unsere Kunden erfüllen. 

Zum Abschluss: Woran misst sich der Erfolg? 

Klauser: Beispielsweise daran, die Nummer eins unserer Industrie zu sein. Das ist eine klare Zielmarke. Sie zu erreichen, ist Erfolg. 

Strohbichler: Erfolg bemisst sich natürlich ganz wesentlich auch daran, dass wir unsere ambitionierten + Ziele 2030 erreichen und uns bei den definierten finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen verbessern. 

Klauser: So ist es. Anders formuliert: Wir sind erfolgreich, wenn unsere Kunden sehen, dass sie mit unseren Lösungen zuverlässig schneller und effizienter arbeiten können – und wenn sie erkennen, dass sie besser aufgestellt sind, wenn sie in PALFINGER investieren